超市业态何去何从（一）？

原创   顾国建   零售顾事

本期导读：

为什么民生业态超市也会客流量大幅度下跌呢？

微观经济学衡量规模经济性的两大主要指标说明的问题

实体零售难以从传统的模式中解脱出来让顾客和供应商抛弃了你

进取的商超企业围绕消费者的效率提升还需加油

      今年3月以来实体零售遇到了从未有过的困境：客流量大幅度降低，大多数都在两位数以上，下跌了20-30%以上的都不在少数。但这次客流量的下跌面开始大范围地覆盖到超市业态，这是始料未及的。

为什么民生业态超市也会客流量大幅度下跌呢？

   社区团购是个巨大的推手。目前社区团购虽然有“九不得”的限令，但仍然阻挡不住它的疯狂发展，各种各样变着手法突破“限令”的补贴和低价层出不穷。超市业者们在面对社区团购几乎是陷于“眩晕”的状态，但对社区团购的业务逻辑没有很好地研究到，认识到。

微观经济学衡量规模经济性的两大主要指标说明的问题：

      一是商品的库存周转率。目前超市业态中的大卖场平均是62天，综超是在42天，社区超市在20天左右，以线上销售为主线下销售为辅的新零售在15天左右，而社区团购则在7天以下，更令人吃惊的是家门口的菜场钱大妈充其量只有1天！因为它做到了门店与大仓的商品日日清。

      二是资金的周转率。对零售业而言企业本身的资金周转率是一个方面，但更重要的是付款给供应商账期的长短。从目前的现状来看，大部分超市的付款账期是60天，生鲜食品付款账期在30天、15天、7天和现付不等。但社区团购的付款账期是T+1或T+2，再加上社区团购是预售制，是拿着现金去采购的，可以说达到了各流通环节资金快速周转的极致。

      目前在中国零售业中，电商高速发展的模式是社区团购，而实体零售中发展最迅速的是钱大妈，之所以能保持这样的高速发展，不仅仅是资本在后面的推动，以上两个指标也说明了问题的核心还是效率。

实体零售难以从传统的模式中解脱出来让顾客和供应商抛弃了你！

       我曾与华润万家CEO徐辉做过交流，徐总过去做过华润啤酒业务，作为供应商深刻了解连锁商超的弊病所在，即“零售商从不研究消费者，而是把重点放在与供应商的博弈上，想方设法撸供应商的羊毛”，我认同这个看法。

       我早在2009年开始就在行业中呼吁零售商改变这种“卖货架陈列位”的商业模式，以通道收费为主的盈利模式，今天看来对行业有促进，但收效不大，尤其在头部型的商超企业中收效甚微，因为他们在上半场的成功惯性，导致其对后半场许多事情判断的失误。改变慢，不狠、不愿意壮士断腕矣！对零售业未来的趋势出现无视或短视，这非常可怕！

       超市传统的商业模式导致的直接结果是，商品的汰换非常慢，因为品牌商和供应商与你合作的成本高，由于“卖陈列”这种商业模式，实际上是废掉了采购与门店营运技术的“武功”。这个时候你的门店里许许多多的堆头和端头只有“看头”、没有“赚头”，赚的通道“买路钱”最终会断送了你的性命。

      因为我每天要买菜做饭，买菜已经80%以上是在线上买的。不仅仅是方便，而且选择性强、新鲜和性价比高；去线下买菜也主要去的是菜场，而不是超市。春节之前曾下过决心去超市买一点年货，结果走了三家超市都让我失望而归，因为没有我要买的东西啊！

      而供应商对你的抛弃则更加直截了当，不与你做生意而已。品牌商品下架撤场，也许你会有更多的品牌蜂拥而入被你撸羊毛，但有两个现象值得你深思：第一，许多大的品牌商在线上的销售规模已经超过了50%；第二，许多品牌商在抛弃了传统商超渠道之后开始大规模地向社区团购供货。

进取的商超企业围绕消费者的效率提升还需加油

       许多商超企业尤其是区域的一些超市企业近几年来变化很大，主要表现在：摒弃卖货架陈列位的模式、摒弃通道收费的盈利模式、积极引进和学习品类管理、缩短付款账期、用现金采购商品等。但在这一次全国性的超市业态客流量大面积的下降中也没有能幸免，这是为什么呢？

      主要原因是品类管理实施推行的效果显现需要一定的时间。因为它是一个供应链全链条的调整，不可能一蹴而就，而且当前实体超市业态的数字化推进的速度与平台电商差距很大，对消费者的变化性反应还是滞后的，这个差距必须要认识到。

      大比例地用现金采购商品并实行最基础生活的食品和用品的负毛利与低毛利销售的方法已经行不通了，因为用现金采购是建立在高水平的品类管理基础之上的，采购人员的能力要上升到“买手”的能力才行，在消费分层分级但总体升级的前提下，基础性的生活食品和用品的低价不能总体性带动整体销售，这是因为超市总体性的品类结构提升度欠缺。

       当今的超市商品不仅仅是与同行竞争，更主要的是在与头部电商竞争。有一个对比数据令人深思，京东商城上有几十万个商品，某家超市有两万多个商品，对比线上与线下这两万多个商品发现，线下只有200多个商品有价格优势，其他都处在劣势。原因是相比线下，线上的商品销售规模在每个单品上是线下的几十万倍、几百万倍，所以光与线上拼价格不是出路。

      整理出有进取的超市企业数据发现，在这次全国范围的超市企业客流量下降中，这些企业的下降的幅度是最低的，但客单价是提升的，甚至有的企业客单价提升的销售额能够填补了客流量下降后销售损失的空缺。分析出的原因是：商品的品类结构在前期作出了适应消费者变化的调整、价格带的设置能维护企业的平均毛利率水准、卖场的服务水平大幅度提高、线下消费场景的体验感日益增强。

对进取性的商超企业，我的建议是：

      1、围绕效率提升线上线下要同时发力。今天的实体零售商不能再蔑视或无视企业线上的发展了，虽然你们也在线上的拓展花了大的力气，但收效还不大。线上的拓展一定要坚决地去做，因为这是趋势。但线上的拓展方向是到店而不是到家，因为至今我们还没有看到到家线上模式成功的案例，大资本在做线上到家的模式，是否能走通还待观察。

     2、继续强化品类管理，因为品类管理是超市企业商品经营的基础，是一个企业经营整体性面上的管理，品类管理的基础也是数字化，脱离品类管理的数字化都是一种浪费管理资源的“忽悠”！提高对数字化的系统投入是一个要坚定的方向。企业各部门按数字讨论问题、解决问题应成为企业管理的常态和各部门工作协调的准则。

    3、提高商品的周转率需要从供应链的每一个环节上去寻找问题，逐一解决之，效率必会提升。提高资金的周转率现在的重点要放在提高供应商货款的到账率上，比如，付款账期是60天，但实际上是到了60天供应商来对账，账对好了开出发票，收到款都是在两周之后的75天了。首先做到让供应商货款按时到，这是第一步，这一步对零供关系是至关重要的！